A mudança ainda não está valendo, mas a conta já precisa ser feita
A jornada máxima geral continua sendo de 44 horas semanais. Entretanto, a Câmara dos Deputados aprovou, em 27 de maio de 2026, a PEC nº 221/2019, que propõe reduzir esse limite para 40 horas, garantir dois dias de descanso por semana e preservar os salários dos trabalhadores. A proposta foi encaminhada ao Senado, onde ainda aguarda votação. Portanto, em 20 de julho de 2026, a redução não está em vigor e o texto ainda poderá ser alterado.
Também tramita na Câmara o Projeto de Lei nº 1.838/2026, apresentado pelo Poder Executivo, com proposta semelhante: jornada normal limitada a 40 horas e dois repousos semanais remunerados. O avanço simultâneo das duas iniciativas mostra que a discussão deixou de ser apenas uma possibilidade teórica e passou a exigir planejamento empresarial.
A empresa não precisa alterar contratos de trabalho agora. Mas já deve responder a uma pergunta prática: se cada empregado trabalhar quatro horas a menos por semana, quem executará o serviço que continuará existindo?
Para atividades administrativas, parte da redução talvez possa ser absorvida com reorganização de processos, eliminação de reuniões improdutivas, automação e redução de retrabalho. Em fábricas, lojas, supermercados, transportadoras, hospitais, restaurantes, propriedades rurais e centros de distribuição, porém, a necessidade de pessoas presentes em determinados horários pode impedir essa compensação.
Nesses casos, a redução da jornada não significa apenas reorganizar horários. Pode significar aumentar o quadro.
A conta inicial aponta crescimento de 10% no número de empregados
Um empregado que trabalha 44 horas semanais perderia quatro horas de disponibilidade com a redução para 40 horas. Isso representa uma diminuição de aproximadamente 9,09% em sua capacidade semanal.
Para repor integralmente as horas perdidas apenas por meio de contratação, entretanto, o quadro precisa crescer 10%.
Uma empresa com 100 empregados submetidos a 44 horas dispõe atualmente de 4.400 horas semanais de trabalho. Com a nova jornada, os mesmos empregados forneceriam 4.000 horas. Restariam 400 horas sem cobertura.
Dividindo essas 400 horas pela nova jornada de 40 horas, chega-se à necessidade de dez novos trabalhadores.
Assim, em uma análise puramente matemática:
- 50 empregados representariam aproximadamente cinco contratações;
- 100 empregados representariam dez contratações;
- 300 empregados representariam 30 contratações;
- 1.000 empregados representariam 100 contratações.
Essa projeção deve ser aplicada somente aos empregados que efetivamente trabalham 44 horas. Se uma empresa possui 500 trabalhadores, mas apenas 300 cumprem essa jornada, a estimativa inicial seria de 30 contratações, e não de 50.
Empregados que já trabalham 40 horas ou menos não sofreriam necessariamente a mesma redução. Também precisam ser analisados separadamente os regimes de 12×36, turnos ininterruptos de revezamento, trabalho em tempo parcial, categorias com legislação específica e situações reguladas por acordos ou convenções coletivas.
A folha de pagamento, portanto, informa quantas pessoas a empresa possui. Mas não responde, sozinha, quantas pessoas serão necessárias para manter a operação.
Em algumas operações, contratar 10% pode não ser suficiente
A equivalência matemática de horas é apenas o ponto de partida.
O texto aprovado pela Câmara também estabelece dois dias de descanso para cada cinco dias trabalhados, substituindo a lógica da escala 6×1. Isso interfere não apenas na quantidade semanal de horas, mas na distribuição dos empregados entre os dias da semana.
Imagine uma loja que precisa manter dez trabalhadores durante todo o horário de funcionamento, de segunda-feira a sábado. Mesmo que a soma das horas seja matematicamente ajustada, será necessário cobrir os dias em que parte da equipe estará em descanso.
O mesmo ocorre em uma indústria contínua. A máquina não reduz sua necessidade de operação porque o trabalhador passou a descansar dois dias. A empresa terá de reorganizar os turnos, criar equipes de cobertura, ampliar a polivalência dos empregados ou contratar.
Além disso, o dimensionamento precisa considerar férias, afastamentos, faltas, treinamentos, intervalos, trocas de turno e restrições médicas. Uma atividade que exige dez pessoas presentes não pode ser planejada com exatamente dez empregados contratados.
A situação se torna ainda mais complexa quando existem funções críticas. A ausência de um operador qualificado, técnico de manutenção, motorista, profissional da saúde ou supervisor pode interromper a operação inteira, mesmo que haja outros empregados disponíveis.
Por isso, a empresa deve calcular postos de trabalho, e não apenas pessoas.
Se determinado setor exige permanentemente 30 trabalhadores durante oito horas por dia, sete dias por semana, sua necessidade corresponde a 1.680 horas semanais.
Com jornadas de 44 horas, seriam necessários aproximadamente 39 empregados equivalentes. Com jornadas de 40 horas, seriam necessários 42. A diferença matemática seria de três a quatro trabalhadores, mas o número real poderá ser maior depois da distribuição das folgas e da cobertura das ausências.
Empresas que já operam com horas extras frequentes, férias atrasadas, acúmulo de funções ou equipes abaixo do dimensionamento ideal tendem a sentir o impacto com maior intensidade. Nesses ambientes, a redução poderá revelar uma falta de pessoal que já existe, mas hoje é compensada por sobrecarga.
O impacto não ficará restrito às novas contratações
A proposta prevê a preservação dos salários. Assim, se o empregado mantiver o mesmo salário mensal para trabalhar menos horas, o valor de sua hora normal aumentará.
Um empregado que recebe R$ 3.000,00 continuará recebendo esse valor, mas sua remuneração estará vinculada a 40 horas semanais, e não mais a 44. Em termos proporcionais, o custo da hora trabalhada aumenta aproximadamente 10%.
Esse efeito também pode repercutir no cálculo de horas extras, adicional noturno, feriados, banco de horas e outras parcelas ligadas ao salário-hora, conforme a redação final da norma e a interpretação que vier a ser adotada.
A alternativa de utilizar horas extras para cobrir toda a redução pode ser ainda mais cara. Se uma empresa com 100 empregados mantiver quatro horas extraordinárias semanais para cada trabalhador, produzirá 400 horas extras por semana, acrescidas do adicional legal ou convencional e dos respectivos reflexos.
O banco de horas também não elimina o problema. Ele permite distribuir horas entre períodos de maior e menor demanda, mas não cria capacidade adicional. Se a operação exige 4.400 horas todas as semanas e o quadro passa a fornecer apenas 4.000, a compensação não preencherá permanentemente as 400 horas faltantes.
O custo também poderá chegar às empresas por meio de contratos terceirizados. Prestadoras de serviços de limpeza, segurança, logística, portaria e manutenção poderão precisar ampliar seus quadros para manter a mesma quantidade de postos. Essa diferença tende a aparecer em pedidos de reajuste, revisão ou repactuação contratual.
Contratos com clientes também merecem atenção. Serviços precificados com base em 44 horas semanais poderão perder margem caso o custo da mão de obra aumente antes da possibilidade de repasse.
A empresa precisa verificar quais contratos possuem preço fixo, quais admitem revisão por mudança legislativa e quais atividades já operam com margens insuficientes para absorver uma elevação de custos.
A empresa precisa simular cenários antes da aprovação definitiva
O planejamento deve começar pelo levantamento dos empregados que cumprem 44 horas, separados por estabelecimento, setor, função, turno e centro de custo.
Em seguida, a empresa precisa calcular as horas semanais que deixariam de estar disponíveis e confrontar esse número com a necessidade real da operação. O objetivo é identificar quantas pessoas devem estar presentes em cada dia, horário e função — e não apenas quantas horas constam nos contratos de trabalho.
A partir desse diagnóstico, podem ser construídos três cenários.
No cenário conservador, toda a capacidade perdida seria reposta por contratação. O quadro afetado cresceria inicialmente em torno de 10%, sujeito aos ajustes necessários para cobrir folgas, férias e ausências.
No cenário intermediário, parte da redução seria compensada por produtividade, automação e reorganização, enquanto o restante seria coberto por novas admissões. Se uma empresa com 100 trabalhadores recuperar metade das 400 horas perdidas por meio de eficiência, poderá precisar de cinco contratações, em vez de dez.
No cenário de transformação, a organização alteraria processos, horários de atendimento, tecnologia, distribuição de tarefas e modelo operacional. Essa alternativa pode reduzir a necessidade de contratação, mas exige investimento, prazo e comprovação de que os ganhos de produtividade são reais.
A direção também precisa conhecer o custo integral de cada novo trabalhador. A projeção não pode considerar apenas salário. Devem ser incluídos encargos, FGTS, férias, décimo terceiro, benefícios, vale-transporte, alimentação, exames, uniformes, equipamentos, recrutamento, treinamento e estrutura.
A eventual redução para 40 horas ainda depende da tramitação legislativa. Mas a empresa que esperar a publicação da norma para começar os cálculos poderá ter pouco tempo para contratar, treinar, negociar instrumentos coletivos, alterar sistemas de ponto e revisar contratos.
A pergunta estratégica, portanto, não é apenas se a jornada será reduzida.
É outra:
quantas horas a operação deixará de receber, quanto custará recuperá-las e quais contratos continuarão lucrativos depois da mudança?
AN ADVOGADOS
