• 22 de julho de 202620 de julho de 2026
• AN Advogados

Dez anos de ofensas foram tratados como forma de liderar

Em março de 2026, a Sexta Turma do Tribunal Superior do Trabalho manteve a condenação de uma indústria ao pagamento de R$ 25 mil por danos morais a um prenseiro que, durante aproximadamente dez anos, foi humilhado pelo supervisor da equipe.

Segundo os depoimentos, o superior utilizava palavras e apelidos ofensivos para se dirigir aos subordinados. Os colegas confirmaram que não se tratava de uma brincadeira isolada, mas de uma prática habitual de humilhação. O trabalhador relatou que reclamou diversas vezes, sem que o comportamento fosse interrompido. Ao manter a condenação, o TST considerou a gravidade, a repetição da conduta, a capacidade econômica da empresa e a função pedagógica e preventiva da indenização.

O caso revela um risco recorrente nas organizações: uma conduta inadequada começa como “jeito de falar”, transforma-se no “perfil do gerente” e, com o tempo, passa a integrar a cultura do setor.

Quando isso acontece, o problema deixa de ser apenas pessoal.

A empresa passa a responder pelo comportamento que permitiu, tolerou ou não conseguiu interromper.

O ato foi do gerente, mas a responsabilidade pode ser da empresa

A alegação de que a direção não autorizou a ofensa, não conhecia o episódio ou jamais orientou o gestor a agir daquela forma pode não afastar a responsabilidade empresarial.

O Código Civil estabelece que o empregador responde pelos atos praticados por empregados e prepostos no exercício do trabalho ou em razão dele, inclusive independentemente de culpa direta da empresa. É justamente nessa condição de representante da organização que o gerente distribui tarefas, aplica avaliações, controla jornadas, cobra resultados e exerce poder sobre a equipe.

Isso significa que a empresa não responde apenas pelos atos formalmente aprovados pela diretoria.

Pode responder também pelas condutas do gestor que, utilizando a autoridade recebida da organização, humilha, ameaça, discrimina, constrange ou persegue um subordinado.

Do ponto de vista do empregado, quem realiza a cobrança não é apenas uma pessoa física. É alguém que possui poder de alterar horários, negar folgas, distribuir tarefas, avaliar desempenho, recomendar promoções e influenciar a permanência no emprego.

Por isso, a expressão “foi uma atitude individual do gerente” raramente encerra a discussão.

O poder de cobrar não inclui o poder de humilhar

A empresa pode definir metas, acompanhar indicadores, corrigir falhas, aplicar medidas disciplinares e exigir produtividade.

Essas atividades integram o poder de direção do empregador e não configuram, por si só, assédio moral.

O limite é ultrapassado quando o método de gestão deixa de ser profissional e passa a atingir a dignidade do trabalhador. O próprio guia de liderança responsável divulgado pelo TST esclarece que cobrar prazos, metas, tarefas e realizar avaliações funcionais não constitui assédio, desde que sejam utilizados critérios técnicos, razoáveis e respeitosos.

A cobrança pode se tornar abusiva quando envolve, por exemplo:

• gritos, palavrões ou xingamentos;
• apelidos depreciativos;
• exposição pública de erros;
• divulgação vexatória de rankings;
• ameaças constantes de dispensa;
• retirada de folgas como punição informal;
• mudanças de horário para pressionar o empregado;
• isolamento deliberado;
• distribuição de tarefas impossíveis;
• comentários discriminatórios;
• cobranças fora da jornada;
• comparações humilhantes entre integrantes da equipe.

A diferença entre gestão de desempenho e abuso não está apenas no conteúdo da meta. Está na forma, na frequência, no contexto e no poder utilizado para exigir seu cumprimento.

“Ele trata todo mundo assim” não é uma defesa

Quando várias testemunhas afirmam que determinado gestor gritava ou ofendia todos os integrantes da equipe, a empresa pode imaginar que afastou uma perseguição individual.

Na realidade, pode ter demonstrado a existência de um problema ainda maior.

Se todos eram submetidos ao mesmo tratamento, a conduta deixa de parecer um conflito pessoal e passa a indicar um método generalizado de liderança.

No processo do prenseiro julgado em 2026, o fato de outros empregados também serem alvo do supervisor fortaleceu a conclusão de que existia uma prática reiterada de humilhação.

A frase “esse é o jeito dele” também pode revelar que o comportamento era conhecido e normalizado.

Quando colegas, RH, superiores e diretores sabem que determinado gerente possui histórico de gritos, ameaças ou ofensas, mas continuam atribuindo o problema a uma personalidade “forte”, a tolerância organizacional passa a integrar o próprio risco jurídico.

Resultado elevado não compensa liderança abusiva

Um dos pontos mais sensíveis surge quando o gestor acusado apresenta bons resultados.

Ele entrega metas, reduz custos, controla a operação e mantém altos índices de produtividade. Por isso, reclamações sobre sua conduta são relativizadas como consequência de uma liderança exigente.

Essa lógica pode criar um incentivo interno perigoso: o gestor percebe que o resultado econômico neutraliza qualquer questionamento sobre seu comportamento.

A organização começa a enviar uma mensagem implícita de que a forma de alcançar a meta importa menos do que o número final.

O assédio moral organizacional ocorre justamente quando práticas abusivas são amparadas por estratégias, métodos de gestão ou políticas destinadas ao aumento da produtividade. O problema pode estar tanto em uma pessoa específica quanto em uma estrutura que pressiona líderes a repetir comportamentos abusivos.

Por isso, a avaliação de liderança não deve medir apenas faturamento, produtividade, redução de perdas e cumprimento de prazos.

Também deve considerar:

• rotatividade da equipe;
• afastamentos;
• pedidos de transferência;
• denúncias recebidas;
• entrevistas de desligamento;
• clima organizacional;
• quantidade de horas extras;
• respeito às jornadas e às pausas;
• desenvolvimento dos subordinados;
• reincidência em conflitos;
• cumprimento das políticas internas.

Um gerente que entrega o resultado e destrói a equipe pode estar produzindo um passivo maior do que o benefício econômico registrado no período.

A empresa não precisa ordenar o abuso para responder por ele

Há situações em que o assédio decorre diretamente da política empresarial, como metas inviáveis acompanhadas de ameaças, exposição sistemática de rankings ou incentivo à competição humilhante.

Em outras, a regra institucional é adequada, mas o gestor ultrapassa seus limites pessoais.

Nos dois cenários, a empresa pode ser responsabilizada.

No primeiro, porque o problema está inserido no próprio modelo de gestão. No segundo, porque o ato foi praticado por quem exercia poder em nome da organização.

A diferença pode influenciar a gravidade do caso, o valor da indenização, a possibilidade de dano moral coletivo e a análise das medidas preventivas. Mas não permite presumir que a empresa estará protegida apenas porque o código de conduta proíbe formalmente o assédio.

Uma política escrita não apaga uma prática tolerada.

O silêncio do empregado não prova que o ambiente era saudável

Muitos casos somente são formalizados depois da dispensa ou do pedido de demissão.

A empresa então argumenta que o empregado nunca procurou o RH, nunca utilizou o canal de denúncias e nunca apresentou reclamação durante o contrato.

Essa circunstância pode ser relevante, mas não elimina automaticamente a ocorrência do abuso.

O trabalhador pode deixar de denunciar por medo de perder o emprego, sofrer retaliação, ter sua avaliação prejudicada ou não acreditar na independência do canal.

Esse risco é ainda maior quando o gestor acusado controla escalas, férias, tarefas, promoções e avaliações.

Em outubro de 2025, o TST manteve uma condenação em caso de assédio moral e sexual praticado por gerente. Um elemento considerado grave foi o fato de as empresas não terem realizado apuração nem mesmo após tomarem conhecimento das acusações com o ajuizamento da ação. A Justiça do Trabalho destacou a omissão empresarial em oferecer suporte e investigar os fatos denunciados.

Portanto, a inexistência de denúncia deve ser analisada com cautela.

Um canal sem registros pode significar ausência de problemas. Também pode significar ausência de confiança.

A empresa precisa reagir quando toma conhecimento

A responsabilidade não termina com a criação do canal.

Ao receber uma denúncia, a empresa precisa demonstrar que adotou providências compatíveis com a gravidade do relato.

Isso pode exigir:

• acolhimento inicial da pessoa denunciante;
• avaliação de medidas urgentes de proteção;
• preservação de mensagens e documentos;
• definição de investigador imparcial;
• entrevistas separadas;
• proteção das testemunhas;
• análise de episódios anteriores;
• conclusão fundamentada;
• aplicação de medidas corretivas;
• acompanhamento posterior;
• prevenção de retaliações.

A investigação não deve ser conduzida pelo próprio gestor acusado nem por alguém diretamente subordinado a ele.

Também não deve se limitar a perguntar ao gerente se os fatos aconteceram e encerrar o caso diante de sua negativa.

Assédios ocorrem, frequentemente, sem documentos formais e fora da presença da alta administração. Por isso, depoimentos coerentes, mensagens, padrões de comportamento e informações de outros empregados podem assumir relevância decisiva.

A palavra da vítima pode ter grande importância

Em situações de assédio, especialmente sexual, a prática costuma ocorrer de forma reservada, sem testemunhas presenciais ou registros explícitos.

Por essa razão, a Justiça do Trabalho pode atribuir especial relevância ao depoimento da vítima quando ele se mostra consistente, coerente e compatível com os demais elementos do processo.

No julgamento divulgado pelo TST em outubro de 2025, o relato do trabalhador foi considerado decisivo para confirmar ofensas, apelidos xenofóbicos e toques de natureza sexual praticados pelo gerente. A ausência de uma investigação efetiva por parte das empregadoras também pesou contra a defesa.

Isso não significa que toda acusação será automaticamente considerada verdadeira.

Significa que a empresa não deve construir sua defesa sobre a suposição de que, sem gravação ou testemunha ocular, o fato jamais poderá ser comprovado.

Uma única conduta também pode gerar condenação

O assédio moral costuma estar relacionado à repetição de comportamentos hostis ao longo do tempo.

Entretanto, um ato isolado suficientemente grave pode configurar ofensa à dignidade, discriminação, assédio sexual ou dano moral indenizável.

Em março de 2026, a Sétima Turma do TST reconheceu que um único episódio grave de piada de conteúdo sexual no ambiente de trabalho poderia ser suficiente para caracterizar assédio sexual e gerar indenização.

Assim, a empresa não deve adotar uma regra informal segundo a qual somente haverá providência depois da segunda ou da terceira denúncia.

A repetição pode agravar o caso, mas não é necessária para tornar aceitável uma conduta grave.

Comentários racistas, homofóbicos, xenofóbicos, religiosos ou sexuais podem produzir responsabilidade mesmo quando apresentados como humor, descontração ou tentativa de integração da equipe.

A “brincadeira” é avaliada pelo contexto, não pelo nome dado pelo gestor

É comum que o acusado alegue que possuía liberdade com a equipe, que todos brincavam entre si ou que o empregado nunca demonstrou desconforto.

O nome atribuído à conduta não define sua natureza.

Para avaliar o episódio, devem ser considerados:

• conteúdo da fala;
• relação hierárquica;
• frequência;
• existência de constrangimento;
• reação da vítima;
• presença de colegas;
• possibilidade de recusa;
• uso de características pessoais;
• consequências profissionais;
• continuidade após reclamações.

Uma brincadeira entre pessoas em posição equivalente não possui necessariamente o mesmo significado quando praticada por quem controla o emprego, a escala ou a avaliação de desempenho.

Além disso, rir durante a situação não prova consentimento. O empregado pode tentar reduzir o constrangimento ou evitar confronto com seu superior.

A liderança pode transformar a cobrança em adoecimento

O risco não se limita à indenização por uma ofensa.

Gestão por medo, cobrança permanente, jornadas excessivas e humilhações reiteradas podem contribuir para o surgimento ou agravamento de transtornos psíquicos.

Em abril de 2026, o TRT da 2ª Região reconheceu síndrome de burnout como doença ocupacional em caso envolvendo uma bancária e condenou a instituição ao pagamento de indenização.

Quando houver nexo ou concausa entre o trabalho e o adoecimento, a discussão pode envolver:

• danos morais;
• despesas médicas;
• pensão por redução da capacidade;
• estabilidade acidentária;
• reintegração ou indenização substitutiva;
• depósitos de FGTS durante o afastamento;
• emissão de CAT;
• repercussões previdenciárias;
• revisão do PGR e do PCMSO.

Nesse cenário, o comportamento do gestor deixa de ser apenas um problema de relacionamento e passa a integrar a análise do meio ambiente do trabalho.

O risco pode alcançar a rescisão indireta

Quando a conduta patronal torna insustentável a manutenção do vínculo, o empregado pode pedir o reconhecimento da rescisão indireta.

Em vez de receber apenas as parcelas de um pedido de demissão, poderá buscar verbas equivalentes às de uma dispensa sem justa causa, incluindo aviso-prévio, multa de 40% do FGTS e acesso ao seguro-desemprego, conforme o caso.

A jurisprudência trabalhista reconhece que cobranças acompanhadas de ameaças, exposição de rankings e práticas abusivas podem fundamentar simultaneamente indenização por assédio moral e rescisão indireta.

Isso altera significativamente o custo do conflito.

A conduta de um único gestor pode repercutir no encerramento de vários contratos de trabalho, principalmente quando a prática atinge toda a equipe.

Um problema individual pode virar uma questão coletiva

Quando as mesmas condutas atingem diversos empregados, o risco não permanece limitado às ações individuais.

O sindicato profissional ou o Ministério Público do Trabalho poderá investigar a existência de assédio organizacional, ajuizar ação coletiva ou propor termo de ajustamento de conduta.

A empresa poderá ser obrigada a:

• cessar práticas específicas;
• revisar métodos de gestão;
• criar ou reformular canais;
• capacitar lideranças;
• divulgar políticas internas;
• apresentar relatórios de cumprimento;
• pagar indenização por dano moral coletivo;
• sujeitar-se a multas pelo descumprimento das obrigações assumidas.

O ponto de mudança costuma estar na repetição.

Uma reclamação pode ser apresentada como conflito pontual. Diversos relatos semelhantes, envolvendo o mesmo gerente ou o mesmo método de cobrança, indicam um padrão organizacional.

O canal de denúncias precisa funcionar contra pessoas poderosas

O teste real do sistema ocorre quando a denúncia envolve um gestor considerado importante.

Se as reclamações contra empregados de menor hierarquia são apuradas rapidamente, mas denúncias contra gerentes de alta performance são arquivadas ou conduzidas informalmente, o canal perde credibilidade.

Também existe conflito quando o RH responsável pela apuração depende diretamente do gestor acusado ou quando a decisão final pertence a alguém que será afetado pelos resultados operacionais do setor.

Para reduzir o risco, a governança deve prever:

• escalonamento conforme o cargo do denunciado;
• possibilidade de investigação externa;
• participação do jurídico ou compliance;
• critérios objetivos para medidas cautelares;
• registro das razões da decisão;
• comunicação adequada do encerramento;
• acompanhamento de retaliações.

Não é necessário informar à pessoa denunciante todos os detalhes disciplinares aplicados. Mas é importante demonstrar que o relato foi recebido, analisado e tratado.

Transferir a vítima não pode ser a única solução

Diante de uma denúncia, algumas empresas transferem imediatamente o empregado para outro setor, turno ou unidade.

A medida pode ser adequada quando atende ao interesse da vítima e evita contato durante a apuração.

Pode, porém, ser interpretada como punição quando provoca perda de remuneração, piora de horário, aumento de deslocamento, redução de atribuições ou isolamento.

A prioridade deve ser interromper o risco sem impor à pessoa denunciante as consequências negativas da conduta atribuída ao gestor.

Dependendo da situação, pode ser mais adequado afastar temporariamente o acusado da gestão, alterar a linha de reporte ou limitar determinados poderes enquanto a investigação é realizada.

Cada medida precisa ser justificada, proporcional e documentada.

Retaliação cria um segundo problema

Depois da denúncia, avaliações negativas repentinas, mudanças injustificadas de escala, exclusão de reuniões, retirada de atividades, advertências desproporcionais ou dispensa podem ser interpretadas como retaliação.

Mesmo que a acusação original não seja confirmada, a empresa continua obrigada a impedir represálias contra quem utilizou o canal de boa-fé ou colaborou como testemunha.

A proteção ao denunciante e às testemunhas é apontada nas políticas públicas de prevenção como elemento essencial para que os canais sejam efetivos e confiáveis.

Por isso, a empresa deve acompanhar os meses seguintes à denúncia.

Não basta encerrar a investigação e presumir que a relação entre gestor e empregado retornará naturalmente à normalidade.

Política sem treinamento não muda comportamento

Para empresas obrigadas a manter Cipa, a Lei nº 14.457/2022 determina a inclusão de regras sobre assédio e outras formas de violência nas normas internas, a criação de procedimentos para recebimento e acompanhamento de denúncias, a inserção do tema nas atividades da comissão e a realização de capacitação, orientação e sensibilização pelo menos uma vez a cada 12 meses para todos os níveis hierárquicos.

A obrigação não deve ser cumprida apenas com a assinatura de uma lista de presença.

O treinamento precisa dialogar com situações reais da empresa, como:

• cobrança de metas;
• feedbacks;
• comunicação em grupos;
• aplicação de advertências;
• gestão de conflitos;
• piadas e apelidos;
• discriminação;
• relacionamento afetivo entre colegas;
• confraternizações;
• contato fora da jornada;
• tratamento de denúncias.

Gerentes precisam compreender não apenas o que não podem fazer, mas também como devem agir.

Uma empresa que proíbe humilhações, mas não ensina métodos profissionais de feedback, deixa uma lacuna na gestão.

O histórico do gestor precisa acompanhar sua carreira

Quando um gerente é transferido de unidade depois de várias reclamações, mas a empresa não registra os episódios nem informa os responsáveis pela nova estrutura, o risco apenas muda de endereço.

A promoção ou transferência não deve apagar o histórico de conduta.

É recomendável que reclamações confirmadas, orientações, advertências, treinamentos corretivos e compromissos assumidos sejam documentados de forma proporcional e conforme as regras de proteção de dados.

A reincidência precisa produzir consequência.

Caso contrário, a empresa poderá ter dificuldade para explicar por que manteve ou promoveu um gestor mesmo depois de sucessivos sinais de comportamento abusivo.

A prova empresarial começa antes do processo

Quando a reclamação trabalhista é ajuizada, a empresa costuma procurar documentos capazes de demonstrar que possuía um ambiente respeitoso.

Nesse momento, porém, já pode ser tarde para construir a trilha de prevenção.

A defesa será mais consistente quando houver registros contemporâneos dos fatos, como:

• política interna divulgada;
• treinamentos realizados;
• avaliações de liderança;
• funcionamento do canal;
• investigações documentadas;
• medidas disciplinares proporcionais;
• análise de reincidências;
• entrevistas de desligamento;
• indicadores de rotatividade e afastamento;
• atas da Cipa;
• providências contra retaliação;
• acompanhamento posterior.

Esses documentos não garantem a improcedência da ação, especialmente diante da responsabilidade da empresa pelos atos do preposto.

Mas podem demonstrar que a organização não incentivava, tolerava ou ignorava a conduta e que reagiu de forma efetiva quando tomou conhecimento.

O que precisa entrar na pauta da empresa agora

A revisão deve envolver RH, jurídico, compliance, saúde e segurança, Cipa e alta liderança.

A empresa precisa verificar:

1. se as regras internas definem claramente comportamentos proibidos;
2. se todos os níveis hierárquicos recebem treinamento periódico;
3. se o canal permite denúncias contra gestores;
4. se existe proteção contra retaliação;
5. se a apuração é independente e documentada;
6. se reclamações anteriores são cruzadas para identificar padrões;
7. se a avaliação de gestores considera a forma de alcançar resultados;
8. se entrevistas de desligamento são efetivamente analisadas;
9. se indicadores de rotatividade e afastamentos são acompanhados por setor;
10. se líderes reincidentes recebem consequências proporcionais;
11. se metas e incentivos favorecem métodos abusivos;
12. se a empresa consegue provar as medidas adotadas.

O objetivo não é impedir cobranças nem enfraquecer a autoridade da liderança.

É garantir que o poder de gestão seja exercido dentro de limites profissionais e compatíveis com a dignidade dos trabalhadores.

A pergunta que a direção precisa responder

Quando um gerente ultrapassa o limite, a empresa não será questionada apenas sobre o que ele fez.

Também terá de explicar:

quem sabia, quem recebeu as reclamações, por que o comportamento continuou e quais resultados justificaram tanto silêncio?

Uma conduta abusiva pode começar como ato individual.

Mas, quando é repetida, conhecida e tolerada, deixa de ser apenas o comportamento de um gerente.

Passa a ser a forma de gestão que a empresa permitiu existir.

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