A organização do trabalho passou a integrar expressamente o mapa de riscos
Desde 26 de maio de 2026, a nova redação da NR-1 determina expressamente que o Gerenciamento de Riscos Ocupacionais considere os fatores de risco psicossociais relacionados ao trabalho.
A obrigação alcança aspectos da organização do trabalho capazes de afetar a saúde dos empregados. Isso inclui situações relacionadas à sobrecarga, pressão excessiva, assédio, conflitos, falta de autonomia, baixa clareza sobre responsabilidades, jornadas inadequadas, insegurança e falhas na atuação das lideranças.
A empresa não precisa apenas reconhecer que esses fatores podem existir. Deve identificá-los, avaliar o nível de risco, definir medidas de prevenção e acompanhar se as providências adotadas realmente funcionam.
A pergunta deixou de ser apenas se a empresa possui programas de saúde mental.
Agora, ela precisa responder: como a forma de trabalhar, cobrar resultados e liderar pessoas foi analisada dentro do PGR?
O STF suspendeu temporariamente as punições, não a gestão dos riscos
Em 25 de junho de 2026, o ministro André Mendonça, do STF, suspendeu por 90 dias a aplicação de multas e outras sanções relacionadas aos dispositivos da NR-1 que tratam dos fatores psicossociais. A decisão foi proferida na ADPF 1.316 e encaminhou a controvérsia para tentativa de conciliação.
A medida não revogou a NR-1, não retirou os fatores psicossociais do GRO e não autorizou as empresas a abandonar os trabalhos de adequação. A própria decisão preservou a fiscalização de caráter educativo e orientativo durante o período.
Portanto, a suspensão temporária das sanções não deve ser tratada como uma prorrogação informal da obrigação.
O intervalo representa uma oportunidade para corrigir falhas antes que a aplicação coercitiva seja retomada, especialmente porque a decisão é provisória e ainda será submetida à análise do Plenário do STF.
A NR-1 não proíbe metas nem pressão por resultados
Metas, avaliações de desempenho, cobrança por produtividade e acompanhamento de indicadores fazem parte da administração empresarial.
A nova regra não transforma toda cobrança em assédio e não impede que a empresa exija o cumprimento das obrigações contratadas.
O problema surge quando a organização não consegue demonstrar que as metas são viáveis, que os recursos disponibilizados são compatíveis com as entregas exigidas e que os métodos de cobrança respeitam limites profissionais.
A diferença entre uma gestão legítima de desempenho e uma prática potencialmente adoecedora pode estar em elementos como:
- volume de trabalho atribuído;
- prazo concedido;
- quantidade de empregados disponíveis;
- grau de autonomia;
- possibilidade real de cumprimento;
- frequência das cobranças;
- exposição pública de resultados individuais;
- ameaças de dispensa ou punição;
- comunicação fora da jornada;
- tratamento dado a erros e resultados insuficientes.
Não basta, portanto, apresentar uma política afirmando que a empresa respeita seus empregados. É necessário demonstrar como a política funciona na operação diária.
A meta pode ser possível no papel e inviável na operação
Uma meta pode parecer razoável quando analisada isoladamente, mas tornar-se incompatível com a realidade quando confrontada com falta de pessoal, falhas de sistema, aumento de demanda, absenteísmo ou acúmulo de funções.
Imagine um setor que deveria operar com dez empregados, mas permanece durante meses com apenas sete. A meta de produtividade não é reduzida e os trabalhadores passam a acumular atividades, estender jornadas e receber cobranças pelo desempenho abaixo do esperado.
Nesse cenário, o risco não está apenas no número fixado. Está na combinação entre exigência, recursos, tempo e forma de cobrança.
A NR-1 determina que a avaliação considere as exigências reais da atividade e a eficácia das medidas de prevenção já adotadas. Isso impede que a análise se limite ao conteúdo formal da descrição de cargo ou ao desenho ideal do processo.
A liderança passou a ser um ponto de controle do PGR
Em muitas empresas, a política institucional é adequada, mas a prática varia conforme o gestor.
Uma unidade possui liderança equilibrada. Outra adota gritos, ameaças, exposição de resultados, mensagens durante folgas e cobrança permanente. Um setor revisa metas diante de problemas operacionais. Outro mantém os mesmos números, independentemente da quantidade de trabalhadores ou das condições de execução.
Por isso, o treinamento genérico de liderança não encerra a obrigação preventiva.
A empresa precisa verificar se os gestores compreenderam as diretrizes, se aplicam os procedimentos e se são responsabilizados por condutas incompatíveis com as regras internas.
Também precisa identificar se determinado gestor concentra reclamações, afastamentos, rotatividade, pedidos de transferência ou desligamentos.
Quando todos os indicadores negativos estão reunidos em uma mesma equipe, não é suficiente afirmar que se trata apenas de um “perfil de liderança mais exigente”.
O PGR não deve diagnosticar a saúde mental dos empregados
A avaliação dos fatores psicossociais não se confunde com exame psicológico coletivo ou rastreamento clínico individual.
Segundo a orientação do MTE, o objetivo é analisar as condições e a organização do trabalho, verificando se características da atividade podem atuar como fatores de risco. A avaliação médica periódica, embora relevante para o acompanhamento da saúde ocupacional, não substitui esse processo.
A empresa não deve começar perguntando qual empregado possui ansiedade, depressão ou síndrome de burnout.
A investigação deve começar pela atividade:
- como o trabalho é distribuído;
- quais demandas são impostas;
- quanto controle o empregado possui sobre a execução;
- como são organizados turnos, pausas e jornadas;
- como ocorrem as cobranças;
- como conflitos e denúncias são tratados;
- quais condições podem produzir ou agravar o risco.
Esse cuidado reduz o perigo de transformar uma obrigação preventiva em exposição indevida da intimidade dos trabalhadores.
Aplicar um questionário não significa gerenciar o risco
Questionários podem ajudar a identificar percepções, padrões e setores que precisam de análise aprofundada.
O próprio MTE, contudo, esclarece que o questionário, de forma isolada, não é prova suficiente da gestão dos riscos psicossociais. Os resultados precisam ser tecnicamente analisados e incorporados à Avaliação Ergonômica Preliminar, ao inventário de riscos e, quando necessário, ao plano de ação.
Uma empresa que contrata uma pesquisa, arquiva o relatório e não altera nenhuma condição de trabalho pode ter produzido um documento — mas não necessariamente realizado gestão preventiva.
A sequência esperada é outra:
identificar, avaliar, classificar, agir, acompanhar e revisar.
Sem essa ligação, o questionário pode até produzir um efeito contrário: documentar que a empresa conhecia o problema, mas não adotou medidas proporcionais para enfrentá-lo.
O documento precisa conversar com a realidade
O PGR deve conter, no mínimo, o inventário de riscos e o plano de ação. O inventário precisa caracterizar processos, ambientes, atividades, fontes de perigo, grupos expostos, possíveis agravos, medidas existentes e classificação dos riscos.
O plano de ação deve indicar as providências a serem implementadas, aprimoradas ou mantidas, com cronograma, responsáveis, acompanhamento e aferição dos resultados. A implementação e os ajustes também precisam ser registrados.
Isso significa que expressões genéricas como “promover o bem-estar”, “melhorar o clima” ou “treinar lideranças” podem ser insuficientes.
Uma medida verificável precisa responder:
- qual problema foi identificado;
- qual setor ou grupo está exposto;
- qual ação será adotada;
- quem será responsável;
- quando será executada;
- qual indicador mostrará o resultado;
- quando ocorrerá a reavaliação;
- o que será feito se a medida não funcionar.
O PGR não deve ser apenas tecnicamente bem escrito. Ele precisa permitir que outra pessoa acompanhe o que a empresa decidiu e verifique se a decisão foi executada.
O auditor poderá olhar além da pasta de documentos
A orientação do MTE informa que a fiscalização poderá examinar não apenas o inventário, a AEP e o plano de ação, mas também entrevistas, observação das condições reais de trabalho, registros administrativos e ocupacionais, dados de sistemas e evidências da implementação prática das medidas.
Na prática, isso pode aproximar da análise documentos que antes permaneciam separados:
- cartões de ponto;
- registros de horas extras;
- escalas e trocas de turno;
- afastamentos;
- absenteísmo;
- rotatividade;
- pedidos de transferência;
- entrevistas de desligamento;
- reclamações internas;
- denúncias de assédio;
- atas da CIPA;
- comunicações de gestores;
- avaliações de desempenho;
- histórico de alteração das metas;
- registros de treinamento;
- medidas disciplinares;
- relatórios de auditoria.
O risco aumenta quando o PGR afirma que determinada situação está controlada, mas os dados internos apontam jornadas reiteradamente excessivas, denúncias concentradas ou crescimento de afastamentos em um mesmo setor.
A participação dos trabalhadores precisa ser real
A NR-1 exige mecanismos de participação e consulta dos trabalhadores sobre sua percepção dos riscos. A CIPA pode ser utilizada nesse processo, quando existente, mas não deve funcionar apenas como fonte de assinaturas para validar uma análise preparada previamente.
Segundo o MTE, a fiscalização tende a avaliar se a participação foi efetiva, contínua e coerente com as etapas do gerenciamento, e não apenas se existe um registro formal isolado.
Isso não significa que os empregados decidirão sozinhos quais riscos existem ou quais medidas serão adotadas. A responsabilidade técnica e legal permanece com a organização.
Significa que a empresa deve criar meios seguros para ouvir quem executa o trabalho, confrontar as percepções com os dados disponíveis e registrar como essas informações foram consideradas.
Uma pesquisa com baixa participação, respostas identificáveis ou ausência de confiança no sigilo pode produzir uma imagem artificialmente positiva do ambiente.
Declarar que não existe risco também exige fundamentação
A ausência de fatores psicossociais no inventário não constitui automaticamente uma irregularidade.
A empresa, porém, deverá demonstrar que realizou processo tecnicamente adequado para identificar, avaliar e, se for o caso, afastar a presença desses fatores. Precisará apresentar a metodologia, os critérios e as evidências utilizados.
Por isso, um PGR que simplesmente assinale “não aplicável” para todos os riscos psicossociais pode gerar questionamentos, principalmente em atividades com metas intensas, atendimento ao público, jornadas prolongadas, turnos, trabalho isolado, elevada responsabilidade ou grande rotatividade.
A conclusão de inexistência do risco deve decorrer da avaliação. Não pode substituir a própria avaliação.
Trabalho remoto e híbrido também precisam ser avaliados
A obrigação não está limitada ao ambiente físico da fábrica, loja, escritório ou propriedade rural.
A orientação oficial estabelece que o trabalho remoto, híbrido e o teletrabalho também devem ser considerados na identificação dos perigos e na avaliação dos fatores psicossociais. A metodologia pode incluir entrevistas, autoavaliações estruturadas e outros instrumentos compatíveis com o contexto.
Nesse modelo, alguns pontos merecem atenção especial:
- disponibilidade permanente;
- reuniões fora da jornada;
- isolamento;
- dificuldade de desconexão;
- excesso de mensagens;
- controle digital invasivo;
- falta de clareza sobre horários;
- sobreposição entre trabalho e vida pessoal;
- ausência de apoio da liderança.
A empresa não controla a residência do empregado, mas controla a forma como organiza, distribui, acompanha e cobra o trabalho.
Ter canal de denúncia não basta
O canal de denúncias é uma ferramenta importante, mas sua mera existência não demonstra que os riscos estão controlados.
É necessário avaliar:
- se os trabalhadores conhecem o canal;
- se confiam na confidencialidade;
- se existe proteção contra retaliação;
- se as denúncias são investigadas;
- se os prazos são respeitados;
- se o gestor denunciado permanece responsável pela apuração;
- se casos semelhantes recebem tratamento coerente;
- se as conclusões produzem correções concretas.
Um canal com nenhuma denúncia pode indicar ambiente saudável. Também pode indicar medo, falta de confiança ou desconhecimento.
Da mesma forma, muitas denúncias não provam automaticamente que a empresa possui um ambiente tóxico. Podem demonstrar que o mecanismo é conhecido e utilizado. O ponto central é a qualidade da resposta e a capacidade de identificar padrões.
O risco jurídico não se limita à fiscalização
A suspensão temporária das penalidades administrativas não elimina a possibilidade de discussões trabalhistas envolvendo assédio, cobrança excessiva, sobrecarga ou adoecimento relacionado ao trabalho.
A Justiça do Trabalho já analisava essas questões antes da alteração da NR-1. Há precedentes em que a sobrecarga acompanhada de cobrança excessiva foi considerada na condenação por dano moral, assim como casos em que condições laborais contribuíram para transtornos psíquicos.
A novidade é que o PGR passa a produzir uma trilha documental mais clara sobre:
- quais fatores a empresa identificou;
- quando tomou conhecimento;
- qual risco atribuiu;
- quais medidas escolheu;
- quanto tempo levou para agir;
- como avaliou a eficácia das ações.
Uma documentação coerente pode fortalecer a defesa empresarial. Um inventário desatualizado ou um plano de ação não executado pode ampliar a dificuldade de explicar por que o risco conhecido permaneceu sem tratamento.
Ter programa de apoio psicológico não resolve sozinho
Assistência psicológica, convênios, palestras, campanhas e programas de bem-estar podem integrar a estratégia preventiva.
Essas iniciativas, contudo, concentram-se muitas vezes nas consequências do problema, e não em sua origem.
Se o risco decorre de equipe insuficiente, meta incompatível, jornada extensa ou comportamento abusivo de liderança, oferecer atendimento psicológico sem alterar a organização do trabalho pode ser insuficiente.
A lógica do GRO exige prioridade para medidas capazes de eliminar, reduzir ou controlar o perigo. As medidas devem produzir melhorias concretas nas condições e na organização do trabalho.
Em termos empresariais, não basta ensinar o empregado a suportar uma operação mal desenhada. É preciso verificar se a própria operação pode ser redesenhada.
Empresas com várias unidades precisam evitar avaliações genéricas
O PGR deve ser implementado por estabelecimento, podendo ser organizado por unidade operacional, setor ou atividade.
Uma única pesquisa nacional pode não capturar diferenças relevantes entre filiais, turnos, setores e gestores.
A matriz pode apresentar bons indicadores enquanto determinada loja, linha de produção ou centro de distribuição concentra denúncias e afastamentos. Também pode haver diferença entre equipes próprias e terceirizadas que atuam no mesmo local.
A análise precisa permitir a identificação de grupos efetivamente expostos. Quando os dados são excessivamente agregados, riscos localizados podem desaparecer dentro da média geral.
A contratante também precisa olhar para os terceirizados
A NR-1 prevê integração entre as medidas de prevenção das organizações que atuam simultaneamente no mesmo ambiente. Também exige intercâmbio de informações entre contratante e contratada sobre os riscos que possam afetar as atividades.
Isso é especialmente relevante quando trabalhadores terceirizados estão sujeitos às mesmas metas, ritmos, filas, sistemas e cobranças operacionais dos empregados próprios.
A contratante não deve assumir automaticamente todas as obrigações internas da prestadora. Mas também não pode ignorar os fatores gerados pela forma como organiza e controla a operação comum.
Contratos de terceirização, SLA, indicadores de produtividade e mecanismos de penalização devem ser revisados para verificar se criam incentivos incompatíveis com a gestão preventiva.
O que precisa entrar na pauta da empresa agora
A adequação exige participação coordenada de RH, SST, medicina ocupacional, jurídico, compliance, operações, tecnologia, CIPA e lideranças.
A empresa deve, ao menos:
- revisar a AEP, o inventário de riscos e o plano de ação;
- mapear setores com metas, pressão operacional, jornadas extensas ou alta rotatividade;
- definir metodologia tecnicamente fundamentada;
- consultar os trabalhadores por meios confiáveis;
- cruzar percepções com dados de jornada, afastamento, denúncias e desligamentos;
- avaliar metas, dimensionamento das equipes e práticas de cobrança;
- capacitar e monitorar as lideranças;
- estabelecer responsáveis, prazos e indicadores para cada medida;
- registrar a implementação e a revisão das ações;
- verificar se a realidade observada corresponde ao conteúdo do PGR.
A prioridade não deve ser produzir rapidamente um documento para apresentar à fiscalização.
Deve ser construir uma sequência de evidências que demonstre que a empresa conhece sua operação, identifica seus pontos críticos e age quando os indicadores revelam risco.
A pergunta que o PGR fará à gestão
A empresa pode continuar estabelecendo metas, cobrando resultados e exigindo desempenho.
Mas precisa conseguir provar:
as metas eram possíveis, a pressão era proporcional, a liderança estava preparada e os sinais de adoecimento foram efetivamente tratados?
Quando essa resposta não está nos documentos, nos indicadores e na prática diária, o problema não é apenas a nova NR-1.
É a distância entre a gestão que a empresa afirma possuir e o ambiente de trabalho que seus empregados realmente encontram.
AN ADVOGADOS
